¿Existe el líder total?

El líder, ese individuo capaz de mover a los demás, de transmitirles ilusión, de motivar, de generar confianza…pero, ¿a todo el mundo?. No creo que sea posible ser un líder total, se puede conseguir ser líder para más o menos personas pero nunca serlo para todo el mundo.

Jesucristo podríamos considerarlo el mayor líder de la historia de la humanidad, pero como bien es sabido no para todo el mundo era un líder, existen en la actualidad personas que no lo reconocen como tal y existieron en su época otras que tampoco lo consideraron.

Generando un símil más cercano pondríamos el de un entrenador de cualquier deporte ¿por qué en unos equipos funciona y en otros no?, una de las razones sin duda es la capacidad de este entrenador de generar un vínculo de liderazgo entre sus jugadores y él, en algunos casos esto ocurre y en otros no…

A nivel empresarial es lo mismo, con algunos trabajadores seremos capaces de conseguir esa motivación, ilusión, etc, fácilmente y con otros nos costará más, ¿cómo conseguir con estos últimos llegar a ser su “jefe no impuesto”?

1.- Sé flexible, lo fácil es decir “con “X” persona no puedo trabajar”.

2.- Intenta conocer mejor a cada miembro de tu equipo y dale a cada uno lo que necesita.

3.- Una vez los conozcas mejor, y por conocer no me refiero solo al currículum, podrás tratarlos de forma individual.

4.- Paciencia, trata de enseñar, de comprender, de convencer, de escuchar…

Y sobre todo ACTITUD, si existe actitud entre ambos se puede, pero si no existe mejor buscar un cambio…

La gestión del tiempo

El tiempo es la variable más importante en nuestro trabajo. No podemos modificar dicho tiempo pero sí lo podemos controlar. Si lo conseguimos alcanzaremos unos niveles de eficacia en nuestra labor que nos permitirán mejorar sustancialmente como profesionales.
En mi opinión todos podemos mejorar, el gestionar correctamente nuestro tiempo es una cualidad que podemos pulir, no vale el “yo soy así” “es que me organizo a mi manera” esto nos lleva a no alcanzar nuestros objetivos y por ende a la frustración, ¡seamos mejores!, podemos lograrlo, partamos de estos consejos para empezar a construir nuestro día a día y alcanzar lo que nos propongamos:
1.- A nivel general, debemos establecernos unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Evidentemente estos han de ser medibles y alcanzables.
2.- Diariamente, antes de trabajar, tenemos que preparar un listado con las tareas que tenemos para ese día. Es importante que este momento de reflexión se realice o, la noche antes (en casa antes de entrar al trabajo), o si lo hacemos en el, que sea antes de que empiece nuestro quehacer diario. Si no lo hacemos así, no lo haremos bien.
3.- Una vez realizado el listado con las tareas para hoy, debemos reflexionar unos minutos sobre lo siguiente:
a) Priorización de las tareas:

IMPORTANTE-URGENTE 1
IMPORTANTE-NORMAL 2
URGENTE-NORMAL 3
NO URGENTE-NORMAL 4

b) Organización de las mismas:
Una vez las tengo priorizadas, debo organizar cuándo hacerlas y cuánto tiempo voy a invertir en cada una. Por lo que, tendremos que tener en cuenta lo siguiente:
• Cada tarea tiene su momento óptimo de realización. A modo de ejemplo, no es lo mismo redactar un informe en hora punta de la mañana, con múltiples llamadas e interrupciones, que hacerlo a primera hora o por la tarde si tenemos mucha más tranquilidad.
• Hay tareas que se tienen que realizar en un momento determinado. Si he quedado con un cliente para explicarle a las 11hrs un tema, esta situación me condiciona completamente a adaptarme a ello.
• Las tareas tienen un tiempo de realización que generalmente acortamos de forma errónea en nuestra planificación diaria, seamos más que conservadores en los tiempos y alarguemos los mismos. Siempre es gratificante adelantar tareas del día siguiente por haber acabado con las planificadas para hoy.
• Si una vez redactadas las tareas y establecido su orden y tiempo de realización vemos que son excesivas, tendremos que trasladar las de los niveles 3 y 4 del cuadro a días posteriores.
• Las tareas urgentes e importantes, tal y como indico en el cuadro, son nivel 1 y tengo que finalizarlas hoy sí o sí. Al igual que las nivel 2 (urgentes y con nivel de importancia normal).
4.- La agenda o la herramienta que utilicemos con gestor de tareas. Debemos tenerla siempre a mano puesto que es un error muy típico ir apuntando “notitas sueltas” por ahí, que luego no se encuentran o directamente se pierden.
5.- Intentemos en la medida de lo posible que no nos gestionen otros el tiempo con reuniones no programadas, llamadas en exceso, etc. Si tenemos personal a nuestro cargo deberíamos establecer unas pautas en este sentido, como las siguientes:
• Horario de atención telefónica para asuntos no urgentes (los urgentes hay que atenderlos siempre).
• Intentar en la medida de lo posible que se usen medios de comunicación que no nos interrumpan nuestra tarea y podamos ver cuando nos organicemos (e-mail, sms, red social interna de empresa, etc.).
6.- Agrupar tareas con relación entre sí. Se adelanta mucho más que si vamos de unas tareas a otras y haciendo varias cosas a la vez.
7.- Ojo con las distracciones externas de otros compañeros. A veces decimos “hoy he estado trabajando 12 horas…” (cuando realmente hemos hecho 7), el resto del tiempo han sido parones excesivos para comer, charlas con compañeros de temas irrelevantes, accesos a internet de temas ajenos a nuestro trabajo, etc. Seamos honestos con nosotros mismos, en las empresas actuales no se mide nuestro trabajo en horas si no en RESULTADOS ¿para qué hemos estado 12 horas si podíamos haber acabado en 7?. Son 5 horas que podíamos haber dedicado a la familia, amigos, diversión, formación… ¿queréis alguna idea más?.
8.- Si suspendemos nuestra planificación diaria por un imprevisto URGENTE E IMPORTANTE, debemos de establecer (una vez finalizado con éste) cuándo se retomarán el resto de tareas que hoy teníamos planificadas, evitando así la denominada “vía muerta de las tareas” o tareas que dejamos aparcadas de forma permanente hasta que nuestro responsable, cliente, compañero, colaborador, etc, nos dice “oye ¿cómo llevas el tema de…?”. Es entonces cuando nos ponemos a ello y esto es un grave ERROR puesto que ya estamos trabajando otra vez “a salto de mata”.
9.- No aplacemos la toma de decisiones. Cuando nos llegue un tema debemos gestionarlo al momento, es decir, planificar cuándo lo vamos a realizar. Evidentemente no me refiero a conforme me van llegando las tareas voy cambiando mi planificación, pero sí voy tomando decisiones sobre las mismas para que no se me acumulen.
10.- Debemos tomarnos la gestión del tiempo como algo vital en nuestro día a día, tanto a nivel laboral como personal.

Hagamos una reflexión. El tiempo es el mismo para todos, no existen días de 50 horas para nadie, todos los días tienen las mismas horas, sin embargo, la gran diferencia entre los que son eficaces y los que no, es su gestión del tiempo. Esto se ve reflejado en los resultados de su trabajo y en su vida personal… ¿nos apuntamos a mejorar?.

¿Por qué tenemos malos entendidos por mail?

Llevo desde hace algún tiempo queriendo escribir este artículo, ya que veo que en demasiadas ocasiones se producen situaciones conflictivas en los e-mails de empresa que estoy seguro no ocurrirían si se tratara esa misma situación cara a cara, y me gustaría que todos pudiéramos reflexionar y evitar “caer” en ese problema.

Enumero lo que,  en mi opinión, puede provocar estas situaciones:

1.- Entonación: En la comunicación oral cara a cara tenemos la ventaja de poder decir las cosas con diferentes tonos, esto da mayor riqueza a este medio (en una situación conflictiva), a pesar de tener  exclamaciones, interrogaciones, etc, cuando escribimos un e-mail diciendo “Juan, no me has llamado, me gustaría que no volviera a ocurrir” es el lector el que pondrá la entonación a mi comunicación, y esta dependerá de factores como: estado de animo actual, percepciones subjetivas, etc. Con lo cual pierdo el control (como emisor) de la comunicación.

2.- Comunicación “no verbal”:  En un mail no puede ver nadie un gesto de complicidad ante un comentario u otro que pueda ayudar o reforzar lo que realmente quiero decir.

3.- Capacidad de corrección sobre la marcha “evitar el sobrecalentamiento”: Cuando lees un e- mail “conflictivo” te vas “calentando” por momentos, y cada vez que lo vuelves a leer, más te cabreas,  e incluso pones una entonación todavía más dañina a la comunicación. Esto en una comunicación cara a cara se evita con un “¿cómo dices?” “no te he entendido bien…¿me has dicho que…?”

Con esto no quiero decir que los e-mails no sean buenos para comunicar,  simplemente quiero que seamos conscientes de que para decir ciertas cosas, es mejor (para el que emite) buscar otros medios para hacerlo.

Pero, seamos realistas, nos vamos a encontrar con e-mails de esto tipo, ¿qué propongo si somos receptores de uno así?

1.- Mantenerse tranquilo, en la mayoría de ocasiones, si mantuviéramos la calma, leeríamos el e-mail con otro punto de vista.

2.- No responder inmediatamente, posiblemente nuestra respuesta sea poco meditada y provoque otro mail todavía peor.

3.- Hacer el esfuerzo de poner un tono más “amable” a lo que nos están diciendo. Está demostrado que cuando se produce una comunicación para corregir a alguien, dar una opinión sobre un asunto complicado, etc.  el receptor pone un tono más en cuanto al nivel de crispación.

Y por último, si vamos a escribir un mail de este tipo…seamos muy cuidadosos eligiendo las palabras y la forma de expresarlas.

Cualidades del mando intermedio en la empresa

Los mandos intermedios en cualquier empresa son una pieza vital en el engranaje de la misma, son los que tienen una relación más estrecha con el “pie de pista” y los que se encargan de motivar y transmitir las indicaciones a los trabajadores que ejecutan la labor directa a la que se dedica la entidad. De ellos depende en gran medida el que se ilusione para participar e implicarse en el desarrollo del trabajo final.

Sus cualidades deben ser:

-          Capacidad de trabajo.

En momentos puntuales tienen que soportar una mayor carga de trabajo que los miembros de su equipo, para ello deben tener suficiente “gasolina” para soportar el volumen de tareas.

-          Soportar la presión:

Para mí es la cualidad más importante por lo imprescindible que resulta. He conocido grandes mandos intermedios, con suficientes cualidades para ser altos directivos, que por no soportar el fallar y no estar a la altura de las circunstancias, se han tenido que buscar otras metas a nivel profesional. Es un apartado tan interesante que le dedicaré en un futuro un artículo específico.

-          Liderazgo:

Las cualidades de un líder son muchas, pero en resumen diré que es aquel capaz de  conseguir que le sigan, que le respeten, que le tengan en cuenta y todo ello sin necesidad de imponerlo,  cualquier persona en la empresa que tenga la responsabilidad de colaboradores a su cargo debe tener esta cualidad.

-          Resolutivo:

Un mando intermedio debe tener la capacidad de tomar decisiones, de nada sirve ser un “corre ve y dile”, ya que esto genera trabajo a sus responsables, además de caer en muchas ocasiones en el inmovilismo. Es fundamental para ser resolutivo ser una persona de recursos y”buscarse la vida” para solucionar los problemas que se presentan en el trabajo de forma independiente.

-          Comunicativo:

Esta cualidad es fundamental para funcionar bien en la empresa, una cosa es ser resolutivo y otra es “ir por libre”. En las decisiones que se van tomando hay que informar hacia arriba (todas) y hacia abajo (las necesarias).

Por otro lado, los miembros del equipo del mando intermedio deben saber qué se espera de ellos y cómo tienen que actuar.

-          Discreción:

Si antes decía que había que ser comunicativo, ahora recalco la importancia sobre que un mando intermedio sepa actuar con responsabilidad con la información que maneja, no puede ir filtrando información al personal a su cargo de planteamientos empresariales que no se deban conocer hasta estar maduros. Esto provoca unos desajustes que degradan el clima laboral.

-          Delegar:

Un mando intermedio que no sabe delegar no podrá nunca escalar posiciones en la organización. El motivo es muy simple…no le dará tiempo. Si se carga con todo el trabajo al final llegará a un punto en el que no rendirá lo que de él se espera y caerá en la frustración.

Hay que evitar la célebre frase “es que si no lo hago yo no se hacen bien las cosas”, hay que delegar y hacer partícipes a los subordinados/colaboradores para que se sientan parte del equipo y del proyecto.

 Pero ojo con lo que se delega, no se puede pretender que  en un recién llegado a la empresa, sin experiencia, haga una tarea crítica para el resultado de un proyecto. Hay que tener siempre en cuenta que se delega la tarea pero no la responsabilidad.

-          Organizar:

Para delegar correctamente se debe primero ser capaz de organizar las tareas por áreas y prioridades, de tal forma que dependiendo en quién quieres delegar le darás una u otra tarea.

Además es evidente que el primero que tiene que tener un orden es el que pretende organizar a los demás.

-          Cooperar con otros miembros de la organización:

Se debe  prestar siempre ayuda a otros compañeros tanto si la solicitan como si no, me da mucha rabia cuando veo a cualquier trabajador en actitud relajada mientras que un compañero suyo no da abasto con lo que tiene que hacer.

Estas son las cualidades que considero fundamentales en cualquier mando intermedio, evidentemente que hay algunas que son la base para haber conseguido llegar a ese puesto: formación, cualidades humanas, estar en línea con la filosofía de la empresa, confianza, responsabilidad, etc., pero lo importante es ir mejorando y siendo capaz de detectar donde hay que potenciarnos para ser personas valiosas en la empresa en la que trabajemos.

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La actitud en el trabajo

Existen muchas teorías u opiniones acerca de las virtudes que deben tener nuestros colaboradores para progresar en nuestra organización. En ocasiones se valoran los títulos, masters, postgrados y demás formación, en otras prevalece la experiencia en el puesto de trabajo al que se opta, ambas cosas son importantes y se enmarcan dentro de las aptitudes que debe tener un colaborador para poder ascender.

Sin embargo existe una base, unos cimientos, sin los cuales ya nos podemos ir olvidando de títulos, galones, experiencias y todo lo que queramos, estos no son otros que las ACTITUDES. Ellas (cuando son positivas) nos permiten tener humildad, fuerza en la adversidad, afán de superación y demás VALORES, los cuales nos sirven para hacernos valiosos en nuestra organización.

Ante la pregunta ¿qué prefieres alguien formado y con experiencia o alguien con ACTITUDES  y VALORES?, si no hay posibilidad de encontrar a alguien con ambas yo lo tengo claro, dame a alguien con lo segundo que seguro que en poco tiempo tendrá lo primero. 

Más complicado puede ser la situación de un colaborador que pierde la actitud ¿es posible recuperarlo?…pues depende de si conseguimos llegar a la raíz de dicha pérdida. Si el motivo de la misma es la desilusión deberemos hablar largo y tendido con él o ella para saber si el problema es el puesto de trabajo, el sueldo, los compañeros, la conciliación trabajo-vida personal u otro factor que esté de nuestra mano, si es así la solución es bien sencilla…-si tenemos la posibilidad y si queremos claro-, pero el problema es más complicado cuando la raíz es la situación personal del colaborador, con ello me refiero a factores intrínsecos como falta de ambición profesional, problemas personales, etc. Aquí pienso que la situación sólo puede revertirse con un “golpe de timón” por parte de la dirección de la empresa, situando a nuestro colaborador en otro escalafón sin tanta responsabilidad hasta que supere esa situación o en el caso más extremo prescindiendo de sus servicios. Lo que desde luego no podemos mantener es la situación de forma indefinida, porque estaremos haciendo lo que la célebre frase de Gambó nos advierte “Hay dos maneras de llegar al desastre: Una, pedir lo imposible; otra, retrasar lo inevitable.”

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La calidad del producto en las empresas de gestión deportiva

Cualquier empresa dedicada a ofertar servicios se encuentra con el principal hándicap de que estos son un bien intangible para el consumidor final, son productos con una valoración realmente subjetiva para el cliente, dado que dependiendo de sus deseos y percepciones quedará satisfecho o no con nuestro trabajo. Pero vamos a detenernos en definir algunos conceptos que será importante tener claros durante el artículo.

Un servicio[1] “consiste en la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, no se pueden percibir por los sentidos, son perecederos y no se pueden almacenar”. Ejemplo: Una clase de natación de calidad, la amabilidad del personal de atención al público, etc.

La necesidad[2], “es la sensación de carencia de algo. Es común a todos los seres humanos con independencia de los factores étnicos o culturales.”

Un deseo[3] “es la forma de expresar la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las características personales de cada individuo”. De aquí lo expuesto al inicio del texto, donde se matizaba la valoración subjetiva de un servicio. Dependiendo de cada cliente, habrá una forma de satisfacer sus necesidades. En este sentido en Gestkal XXI S. L. damos una gran importancia a la individualización del servicio dependiendo de las necesidades y deseos del cliente.

Todo Concejal de Deportes demanda que el servicio de deportes que se oferte en su localidad sea exactamente lo que necesiten sus habitantes, ya que de otro modo no estará rentabilizando su esfuerzo por ofrecer a los ciudadanos un servicio de calidad (objetivo principal a definir en el artículo), que le de de unos beneficios a nivel político y social.

Pero, ¿qué es la calidad?, según el Diccionario de la Real Academia Española, calidad es “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”, con lo cual lo que para un cliente es calidad para otro no puede serlo, por lo tanto a las empresas de gestión deportiva se nos plantea la duda,  ¿Cómo dar un producto de calidad a todos nuestros clientes?.

 Nosotros no vendemos coches o motos, los cuales podamos dirigir por precio, o por imagen a un segmento de mercado determinado; las empresas de gestión deportiva que trabajamos casi exclusivamente para la administración pública, tenemos que adaptarnos a nuestros clientes, que son de carácter heterogéneo, y por tanto sus necesidades y deseos son completamente diferentes. ¿Dónde está la clave?, ¿podemos satisfacer a todos los clientes por igual con un sistema unificado de funcionamiento?, respondiendo a esto último creo sinceramente que  la respuesta es afirmativa. Si pretendemos ser una empresa seria y competente debemos tener una forma genuina de funcionar que nos diferencie de la competencia, pero que a su vez tenga a todos nuestros clientes satisfechos, y para ello, y para no contradecir lo expuesto anteriormente en referencia a la individualización de cada servicio, debemos tratar la calidad como un fenómeno multidimensional, en el que es posible distinguir varios atributos que lo configuran[4]:

1.- Fiabilidad: Implica consistencia en la prestación del servicio. Ello implica que la empresa presta el servicio correctamente en el momento preciso y que cumple sus promesas. Siendo destacable en este punto:

 - La estabilidad del personal en un servicio de Escuelas Deportivas, Piscina Cubierta Municipal, etc.

-   Evitar sustituciones.

-  Seguir una metodología adecuada en las clases, que tenga una progresión lógica, y que esta se mantenga aunque haya cambios en el monitor/a.

- Que no queden horas sin prestar en un servicio por no encontrar personal adecuado.

2.- Rapidez/agilidad: Además de fiabilidad, el servicio será mejor valorado si se presta con rapidez. Siendo destacable en este punto:

- Dar solución inmediata a problemas que puedan plantearse en un servicio de deportes, como puede ser por ejemplo: Sustitución de un monitor que no funciona correctamente.

- Adelantar información al cliente.

- Presentar toda la documentación que nos solicite el cliente de nuestros trabajadores, del servicio, etc. con la mayor premura.

3.- Responsabilidad: Supone tener la disposición a prestar el servicio. Esta disposición debe, además, hacerse patente es decir, demostrar que la empresa se ocupa de los problemas del cliente.

4.- Competencia: Significa poseer la capacidad y conocimientos requeridos para prestar el servicio.

5.- Accesibilidad: Supone fácil acceso al servicio. Ejemplo: Evitar las colas de acceso a una Piscina Cubierta.

6.- Cortesía: Implica educación, respeto, consideración y trato amable, incluyendo a todos los integrantes de la plantilla de trabajadores de un servicio o instalación deportiva (Coordinador, monitores, conserjes, atención al público, socorristas, etc.).

7.- Comunicación: Se produce cuando se mantiene informados a los clientes, en un lenguaje que comprendan. Exige escuchar y adaptarse a sus demandas.

8.- Credibilidad: Implica seguridad, veracidad, honradez y estar interesado en realidad por nuestro cliente. La imagen de la empresa contribuye positiva o negativamente a su credibilidad.

9.- Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o duda en la prestación del servicio.

10.- Comprensión/conocimiento del cliente: Debemos de hacer un esfuerzo por comprender las necesidades del cliente, es decir, tener empatía, para ello es necesario proporcionar atención individualizada.

11.-Personalización: Complementa el punto anterior. El servicio debe apoyarse en la relación personal y adaptarse a las características y necesidades del cliente , de modo que éste lo perciba como único.

12.- Tangibles: Elementos del servicio que pueden percibirse por los sentidos. Ejemplo: limpieza de la instalación, obsequios, etc.

Pero además de lo anteriormente expuesto, cada organización debe funcionar de una forma homogénea tanto a nivel interno como de cara a nuestros clientes, sin que ello merme la tan importante individualización.

¿Cómo es posible mantener una individualización de los servicios, pero a la vez mantener una misma línea de trabajo?. ¿Pueden dos Técnicos Deportivos Municipales de localidades diferentes y con necesidades igualmente distintas percibir el sello inequívoco de nuestra empresa de gestión deportiva en sus servicios?, la respuesta es SI.  Es más, resulta imprescindible si queremos dar CALIDAD, ¿por qué?, pues sencillamente resultaría caótico pretender gestionar un número significativo de instalaciones deportivas de una forma distinta una de otra.

Hay que homogeneizar procesos de calidad, establecer unos cauces de actuación idénticos en cada servicio, pero a la vez ser flexibles ante las demandas de nuestros clientes. Es decir, nuestros procesos deben facilitar nuestro trabajo no incapacitar nuestra flexibilidad con el cliente. Si nuestra empresa no tiene unos métodos de trabajo claros, o unos estándares de calidad definidos; dejaremos en manos de cada trabajador un número excesivamente alto de decisiones, completamente diferentes, que restarán fiabilidad, rapidez y seguridad a nuestra organización, con lo cual, no daremos calidad.

Debemos pensar en nuestras fortalezas como empresas de servicios, y una de las mas importantes es la del trato personal y directo con nuestro cliente, a diferencia de otras industrias donde no existe este contacto directo con el comprador final, aquí tenemos la posibilidad de “extraer” información directa de nuestros usuarios, y con ella podemos conseguir ofrecer a los mismos un servicio adaptado a sus necesidades y deseos.

Nuestro personal entrega un servicio a los clientes, y el proceso de crear ese servicio implica una coordinación entre el personal y éstos. Tal como observa Magrath “Los clientes identifican y asocian los rasgos del personal de servicios con las empresas en las que trabajan”.[5] Pues mejoremos nuestro personal, su cualificación, motivación e implicación con el servicio y la empresa para la que trabaja, de esta forma incrementaremos la competitividad del servicio.

Apostar por la calidad, es hacerlo por la diferenciación, porque un servicio de calidad para nuestro cliente, significará, en una industria de servicios intangibles en la cual resulta muy complicado dejar huella, la tan ansiada fidelización de los mismos. La calidad no se puede medir objetivamente, por lo tanto si llegamos a entender lo que quieren nuestros clientes antes que la competencia, a esta le resultará muy complicado seguir nuestros pasos.

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BIBLIOGRAFÍA:

[1] Miguel Santesmases Mestre, “Marketing, Conceptos y estrategias”, Editorial Pirámide. 3ª Edición. Página 48.

[2] Miguel Santesmases Mestre, “Marketing, Conceptos y estrategias”, Editorial Pirámide. 3ª Edición. Página 49.

[3] Miguel Santesmases Mestre, “Marketing, Conceptos y estrategias”, Editorial Pirámide. 3ª Edición. Página 49.

[4] Miguel Santesmases Mestre, “Marketing, Conceptos y estrategias”, Editorial Pirámide. 3ª Edición.Página 845, siguiendo con adaptaciones,  las exposiciones de A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “ A conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, 49, 4, otoño 1985, págs.41 -50, y Leonard L. Berry, David R. Bennet y Carter W. Brown, Calidad del Servicio. Una ventaja estratégica para instituciones financieras. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1989, págs. 26-34.

[5] Bernard J. Mullin, Stephen Hardi, William A. Sutton, “Marketing Deportivo” 2ª Edición. Página 162.

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